(Continual Sevice Improvement) Perbaikan Layanan Berkelanjutan (Terjemahan)

PERBAIKAN LAYANAN BERKELANJUTAN

(Continual Service Improvement)

Segala sesuatu di alam pasti akan membaik meski beberapa meningkat pesat dan beberapa lebih lambat. Jika sesuatu atau seseorang tidak membaik, mereka akan layu dan mati. Ambillah contoh misalnya teori evolusi. Karakteristik tertentu telah merubah kita dan makhluk hidup lainnya selama generasi berturut-turut. Mereka selalu berubah (berevolusi) semakin baik, dengan generasi yang secara berurutan lebih baik dari orang tua dan nenek moyang mereka beradaptasi dengan lingkungan. Mutasi dan drift genetik adalah perbaikan lainnya dari hasil evolusi. Jadi pada dasarnya kita telah bertahan selama bertahun-tahun dan akan bertahan di tahun yang akan datang karena kita telah membaik dan terus melakukannya.

Ambil contoh misalnya, produk dan layanan yang kita pakai setiap hari. Mereka selalu terlihat membaik beberapa produk seperti ponsel dan televisi telah terlihat memiliki perbaikan eksponensial, sementara yang lain seperti AC dan setrika kurang lebih diperbaiki secara lamban. Di industri jasa, layanan internet telah berjalan jauh dari dial-up koneksi ke broadband bertenaga serat optik, sementara layanan e-mail telah mengambil langkah-langkah bayi. Namun, unsur utama yang umum adalah bahwa semua layanan memerlukan perbaikan bagi mereka untuk bertahan atau pesaing yang membawa layanan berkinerja lebih baik akan melarikan diri dengan saham.

Begitu juga dalam manajemen layanan Teknologi informasi (TI) perbaikan sangat penting. Layanan yang dikandung dalam fase strategi pelayanan, dirancang dalam tahap desain layanan, dibangun dan ditempatkan dalam tahap transisi dan dipertahankan dalam operasi layanan fase harus tetap relevan. Satu-satunya cara mereka bisa tetap berguna dan kompetitif adalah jika mereka memperbaiki, memperbaiki dalam hal apa yang dapat diberikannya, seberapa cepat hal itu dapat disampaikan dan dengan tingkat kerusakan yang berkurang. Jika anda menyediakan aplikasi layanan pemeliharaan anda diharapkan sebagai penyedia layanan untuk dapat:

1)      Perbaiki MTTR (berarti waktu untuk menyelesaikannya) untuk insiden

2)      Mengurangi padam dengan memperkenalkan peringatan pemantauan dan melalui

tindakan pro-aktif

3)      Memberikan manajemen perubahan yang dinamis dan gesit

4)      Kurangi biaya penyediaan layanan dengan mengenalkan

perbaikan seperti opsi swadaya

5)      Meningkatkan jendela layanan melalui otomasi

Fase perbaikan layanan berkelanjutan (Contnual Service Improvement) tidak mengikuti urutan. Sebagai gantinya Ini membentang di fase siklus hidup lainnya. Fase Continual Service Improvement (CSI) dapat diawali dalam bentuk apapun dari empat fase lainnya dan perbaikan dapat diundangkan pada strategi, desain, membangun, penyebaran, dan kegiatan operasional. Faktor penting dalam fase CSI adalah bahwa proses CSI terus memeriksa dan memantau layanan dan prosesnya untuk peluang perbaikan.

A.    Mengapa Berkelanjutan dan Tidak Terus Menerus (Continue)?

Kata-kata yang terus-menerus dan berkelanjutan sering digunakan secara bergantian, walaupun ada perbedaan yang signifikan antara kedua istilah tersebut. Istilah terus-menerus lebih dalam mode, dan Ini mengacu pada tindakan yang tidak ada habisnya. Jadi, dalam konteks kita, perbaikan itu kita mengacu pada tidak ada habisnya yang benar sampai batas tertentu.

Istilah terus-menerus, yang digunakan dalam konteks perbaikan dalam bab ini dan di ITIL, mengacu pada perbaikan yang tidak ada habisnya, namun dengan istirahat demi kepentingan stabilitas. Terus mengacu pada penerapan perbaikan dan membiarkannya stabil untuk  periode waktu sebelum memulai perbaikan berikutnya. Meski mengalami perbaikan bersifat kontinyu, periode stabilisasi di antaranya membuatnya terus berlanjut. Ini adalah diilustrasikan pada Gambar 8-1.

Di ITIL, perbaikan layanan berkelanjutan dipeluk sebagai kebutuhan akan stabilitas diprioritaskan atas jumlah perbaikan yang bisa dilakukan dalam jangka waktu tertentu.

B.     Siklus Deming

Siklus Deming dikenal sebagai PDCA (Plan-Do-Check-Act). Hal ini juga disebut sebagai PDSA (Plan-Do-Study-Act). Siklus iteratif yang menjamin perbaikan untuk aktivitas yang telah diterapkan. PDCA dapat diterapkan pada aktivitas apapun, termasuk TI layanan di ruang manajemen layanan TI.

Dr. William Edwards Deming adalah orang di balik konsep tersebut, siapa yang dianggapnya jadilah bapak kontrol kualitas modern. PDCA adalah salah satu dari sekian banyak kontrol kualitas yang dia miliki yang kemudian diperkenalkan. Deming adalah seorang insinyur Amerika yang menjadi legenda di Jepang setelah Perang Dunia II. Dia diyakini telah mengubah proses manufaktur dan bisnis di Jepang lebih dari individu lain yang tidak berasal dari Jepang. Jepang menghormatinya dengan induksi penghargaan manajemen kualitas tahunan yang dikenal sebagai Deming Prize pada tahun 1951. Negara-negara serikat memberinya Medali Nasional Teknologi pada tahun 1987.

1.      Siklus PDCA

Siklus PDCA dapat diterapkan pada aktivitas atau serangkaian aktivitas yang direncanakan. Di industri TI sebagian besar diterapkan pada fungsi manajemen layanan. Siklus ini agak mirip dengan Kaizen (perbaikan terus-menerus dalam bahasa Jepang) dimana minor perbaikan dilakukan pada satu waktu dan siklus harus iterasi untuk mendapatkan esensi dari itu.

Dalam siklus hidup layanan ITIL fase CSI bergantung pada prinsip siklus PDCA yang mengidentifikasi dan mempengaruhi perbaikan. Siklus ini juga bisa diterapkan pada layanan TI sebagai proses ITIL. Bagian di bawah memeriksa masing-masing bagian proses PDCA seperti ditunjukkan pada Gambar 8-2.

1)      Perencanaan (Plan)

Setiap aktivitas yang perlu anda lakukan memerlukan beberapa perencanaan. Langkah pertama dalam siklus ini adalah mempersiapkan sebuah rencana yang akan mempertimbangkan semua kombinasi kemungkinan hasil, risiko, kebutuhan sumber daya yang diperlukan dan yang lainnya.

Rencana tersebut akan dimulai berdasarkan berbagai pemicu yang telah anda tetapkan untuk memicu siklus CSI misalnya, anda bisa mendapatkan umpan balik dari pelanggan, penyedia layanan organisasi bisa dikenai sanksi karena melanggar SLA atau desain layanan mungkin tidak sepenuhnya memenuhi semua kebutuhan pelanggan.

Siklus Deming merekomendasikan agar perbaikan dilakukan secara kecil dan berulang-ulang. Jadi penting agar perencanaan didasarkan pada perbaikan yang cepat disadari dan mudah beradaptasi jika perlu. Metodologi pengelolaan proyek tangkas bekerja sebaik mungkin dengan siklus PDCA.

Rencana tipikal akan menghasilkan kiriman yang akan dikirimkan pada akhir tahun perbaikan proyek. Rencana tersebut juga akan memasukkan garis waktu, biaya, dan ruang lingkup yang meliputi perbaikan. Ini seperti rencana manajemen proyek lainnya tidak ada yang mewah juga tidak ada yang berbeda.

Katakanlah anda telah mengidentifikasi kelompok resolver yang sedang berjuang untuk memenuhi target SLA mereka. Untuk memulai siklus PDCA, untuk memperbaiki SLA, anda telah menganalisis dan diaudit tiket insiden dan berdasarkan analisis anda, anda akan menemukan sebuah rencana. Rencana bisa jadi sebagai berikut:

a.       Mengembangkan proses monitoring antrian

b.      Memberikan pelatihan teknis kepada anggota tim

c.       Membuat struktur hirarki dengan tim yang bisa dibagi akuntabilitasnya

2)      Melakukan (Do)

Rencana tersebut harus dilaksanakan selama fase Do PDCA cycle. Fase ini umumnya membentang untuk durasi terpanjang karena kegiatan yang direncanakan dilakukan dalam langkah ini. Perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa tiga kendala pengelolaan proyek (waktu, biaya, dan ruang lingkup) dikendalikan untuk memastikan keberhasilan telah dimulainya suatu perbaikan.

Dengan mengadopsi metodologi manajemen proyek Agile, Do atau eksekusi fase menjadi kurang lamban dan mudah dikendalikan dan disampaikan.

Pada contoh di atas anda akan mulai mengembangkan sebuah proses untuk memantau antrian kerja mereka, mulailah memberikan pelatihan teknis, dengan bantuan sumber daya manusia yaitu departemen, buatlah beberapa struktur tim.

3)      Memeriksa

Siklus PDCA mengamanatkan pemeriksaan atau pemeriksaan perbaikan yang diterapkan terhadap rangkaian tujuan. Misalnya jika anda telah menyatakan inisiatif untuk memperbaiki SLA yang tertentu kelompok resolver, fase pemeriksaan siklus PDCA setelah diukur pada periode waktu tertentu, apakah perbaikan telah memiliki efek dan apakah SLA tetap membaik sejak hitungan terakhir.

Perbaikan Big bang jarang terjadi. Perbaikan umumnya sangat kecil dan jumlah beberapa bagian menyajikan gambaran besar. Dalam contoh yang sama mari kita asumsikan bahwa grup resolver duduk di SLA sebesar 60% dan target SLA adalah 90%. Perbaikan pada proyek yang telah anda lakukan seharusnya tidak bertujuan untuk membawa SLA melampaui 90% pada satu waktu, karena kemudian bisa rentan terhadap kegagalan. Hal yang bijaksana untuk dilakukan adalah membidik perbaikan dari 10% pada satu waktu. Setelah perbaikan selesai, periksa apa yang telah dilakukan dengan benar dan tentukan hal-hal yang telah sia-sia atau salah.

Aktivitas tahap pemeriksaan adalah melakukan analisis menyeluruh atas pengiriman yang telah dicapai dan yang gagal, termasuk hasil parsial. Analisis harus menunjukkan apa yang telah terjadi dengan benar dan salah kemudian garis besar langkah-langkah untuk melakukan upaya untuk menjembatani hasil aktual dengan tujuan.

4)      Tindakan (Act)

Analisis yang dilakukan akan memberikan petunjuk tentang apa yang perlu dilakukan untuk mengisi jembatan antara apa yang direncanakan dan apa yang diimplementasikan dan perbaikannya yang terdaftar diimplementasikan dalam bagian siklus ini.

Langkah ini mirip dengan langkah Do dimana eksekusi dilibatkan. Dalam fase Act namun, eksekusi didasarkan pada analisis gap yang dilakukan di tahap pemeriksaan.

Kembali ke contoh di atas, katakanlah bahwa selama fase pemeriksaan anda temukan bahwa pelatihan itu tidak efektif anda perlu memperbaiki kesenjangan dengan mengidentifikasi pelatihan yang relevan dan menempatkan kelompok penyelesai ke dalam sesi pelatihan ini.

5)      Perulangan (Iteration)

Pada gambar 8-2 mengilustrasikan siklus PDCA dan pengaruh iterasi pada siklus ini. Untuk mencapai perbaikan terus-menerus sangat penting agar iterasi dilakukan sampai yang diinginkan hasil diperoleh gambar 8-2 juga menunjukkan bahwa menjalankan beberapa iterasi akan bergerak roda di atas ke atas mengarah ke hasil yang lebih baik dan meningkatkan layanan atau proses dalam pola yang diinginkan.

Saran saya adalah untuk iterasi selama anda menganggap hasilnya memberikan laba atas investasi yang telah dimasukkan ke dalam dan selama itu masuk akal untuk memperbaiki layanan atau proses. Tapi penting untuk anda memastikan bahwa perbaikan yang diterapkan terus berlanjut, jadi berikan waktu antara perbaikan stabilisasi.

Dalam skenario perbaikan SLA anda bisa melakukan siklus PDCA beberapa kali di berbagai kelompok resolver. Tidak ada batasan untuk berapa banyak kriteria yang anda bisa pilihlah setiap iterasi.

2.      Contoh PDCA lainnya

1)      Rencana (Plan)

Katakanlah anda sedang membangun sebuah situs web. Pertama, kembangkan rencana tentang apa yang ingin anda lakukan bersama dengan sketsa kasar dalam sebuah dokumen. Pikirkan secara seksama berbagai aspek dalam merancang web seperti fitur yang ingin anda sertakan, mungkin menambahkan modul newsletter, formulir kontak, dan sebagainya. Pastikan semuanya tertulis.

2)      Melakukan (Do)

Entah Anda melakukan outsourcing ke profesional atau mengembangkan situs web sendiri adalah pilihan Anda. Seperti yang saya katakan tadi, ini adalah langkah yang sangat sederhana. Tapi, proses Do harus mereproduksi apa itu Langkah langkah negara

3)      Memeriksa (Check)

Setelah situs web dikembangkan bandingkan rencananya dengan apa yang ada di tangan, disana akan ada kesenjangan yang anda butuhkan untuk menjembatani pada langkah selanjutnya. Selain itu analisis untuk apapun perbaikan itu bisa dilakukan seperti menambahkan bentuk Ajax dan bukan yang normal. Dokumentasikan kesenjangan dan perbaikan yang ingin anda buat dalam dokumen yang sama.

4)      Tindakan (Act)

Misalkan langkah pemeriksaan telah menemukan beberapa kesenjangan dalam pengembangan situs web. Tindakan Langkah melakukan kegiatan untuk menjembatani kesenjangan. Anda sekarang telah menyelesaikan satu siklus PDCA. Ingat bahwa siklus ini adalah sebuah iteratif satu dan anda bisa mengambil sebanyak yang anda inginkan untuk membangun sebuah situs web yang akan memperbaiki, dan setiap waktu itu berputar melalui siklus.

C.    Pendekatan CSI

Seperti telah dibahas sebelumnya perbaikan harus dilakukan secara bertahap dan jumlah dari bagian akan sepenuhnya menyadari peningkatan yang diinginkan pada layanan dan proses. Untuk mencapai perbaikan, ITIL merekomendasikan pendekatan logis untuk melakukan perbaikan. Ini ditunjukkan pada Gambar 8-3, dan setiap item dibahas di bagian berikut.

1.      Apa penglihatannya

Visi dalam konteks bisnis terdiri dari tujuan dan sasaran jangka panjang untuk organisasi. Oleh karena itu setiap bisnis akan memulai dengan sebuah visi seperti menjadi pemimpin layanan sel mobile dengan pangsa pasar lebih dari 50% dan mungkin menyebarkan kedamaian dunia melalui spiritualitas dan perhatian.

1)      Kisah Nyata pada Visi

Pendiri Mc Donald's Ray Kroc berada di sebuah bar bersama sekelompok mahasiswa MBA. Dia bertanya Dari mereka: "Menurutmu kita berada pada bisnis apa?" Siswa itu menjawab: "Anda masuk bisnis menjual hamburger. "Ray menjawab," Saya menjual hamburger tapi ternyata tidak urusanku. Bisnis sebenarnya saya adalah real estat. " Sebagai organisasi penyedia layanan, anda harus memastikan bahwa Anda mengerti visi pelanggan jika anda tidak selaras dengan itu, anda akan mulai bekerja untuk menjual hamburger bukan tujuan bisnis inti. Strategi TI harus didasarkan pada visi, misi, tujuan, dan tujuan bisnis. Inilah satu-satunya cara penyedia layanan dapat memahami dan menciptakan nilai (melalui perbaikan) kepada organisasi pelanggan.

2)      Dimana kita sekarang?

Kecuali situasi saat ini diketahui, tidak mungkin mengukur tingkat Perbaikan diterapkan pada akhir siklus. Penilaian perlu dilakukan kumpulkan pendirian, penyiapan, dan pertunjukan saat ini. Lakukan pengecekan dipstick untuk mendapatkan tampilan snapshot, yang akan digunakan sebagai baseline untuk perbandingan di masa depan.

Penilaian harus didasarkan pada semua aspek layanan seperti orang, teknologi,

proses, dan sebagainya. Hanya bila semua aspek layanan diperoleh akan memungkinkan untuk melakukan penilaian yang tidak biasa terhadap baseline saat ini tidak berdasarkan dugaan.

3)      Ke mana kita ingin menjadi?

Kita tahu apa tujuan akhirnya dan kita sadar akan keadaan saat ini. Sekarang

kita perlu mengetahui target yang ingin kita capai. Jawaban untuk pertanyaan ini harus

berasal dari bisnis saja karena target menentukan seperangkat perbaikan terkait kegiatan dan biaya perbaikan layanan masing-masing yang harus ditanggung pelanggan.

Sasaran umumnya akan masuk dalam daftar. Lampirkan prioritas dan jadwal untuk masing–masing tonggak dan mendapatkan persetujuan untuk ini dari pelanggan.

4)      Bagaimana kita bisa sampai di sana?

Kami memiliki target di depan kami dan langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi serangkaian langkah untuk mencapai target bisnis atau persyaratan. Pada dasarnya kita melihat sebuah rencana, arsitektur dan solusi untuk mencapai dan memperbaiki target.

Beberapa kegiatan yang bisa dilakukan mungkin relevan bagi individu siklus perbaikan dan beberapa kegiatan dapat berkontribusi selama program perbaikan. Identifikasi kegiatan tersebut untuk memastikan bahwa semuanya sesuai dengan keseluruhan penyampaian program perbaikan.

5)      Apakah kita sampai di sana?

Solusi perbaikan diimplementasikan melalui proses manajemen perubahan.

Setelah diimplementasikan kita perlu memverifikasi apakah pelaksanaan perbaikan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai pada siklus ini.

Di beberapa tempat perbaikan dapat diukur dengan segera dan dalam banyak kasus, layanan perlu diawasi melalui pemantauan, pengukuran, dan pelaporan.

Target yang diharapkan harus memenuhi atau melampaui target yang ditetapkan oleh pelanggan sebagai bentuk pengukuran tingkat layanan untuk memastikan proses kepatuhan tinggi dan menentukan apakah pengukuran lain terpenuhi atau terlampaui.

6)      Bagaimana Kita Menjaga Momentum?

Seperti yang telah dibahas sebelumnya ketika saya memperkenalkan siklus Deming, perbaikan jarang terjadi pada sebuah pola satu kali tapi agak terbentuk dalam langkah-langkah inkremental kecil. Untuk mencapai hal ini, siklusnya perlu terus bergulir dan organisasi penyedia layanan tidak boleh kehilangan momentumnya

itu sudah terpasang.

Organisasi penyedia layanan harus memasukkan langkah-langkah untuk memastikan bahwa siklus perbaikan dikendalikan dengan baik, dilacak dan dibuat bertanggung jawab atas tujuan mereka.

Anggaran perbaikan yang memadai harus tersedia terlebih dahulu untuk memastikan bahwa organisasi tidak kehilangan momentum saat pencarian dana berlangsung.

D.    Register CSI

Register CSI adalah pelacak untuk semua inisiatif CSI yang teridentifikasi. Ini adalah bagian dari layanan sistem manajemen pengetahuan (Service Knowledge Management System). Ini dimiliki oleh seseorang seperti manajer CSI yang bertanggung jawab untuk menyimpannya saat ini dan dapat diakses oleh semua pemangku kepentingan. Lebih kecil organisasi yang tidak mampu memiliki posisi khusus untuk tugas ini dalam langkah untuk mengambil alih.

Daftar ini terdiri dari semua inisiatif CSI beserta kategori mereka sebagai prioritas tim yang terlibat status dan rincian administratif lainnya. Tujuan register CSI adalah untuk mengumpulkan semua inisiatif ke dalam satu repositori dan memberikan visibilitas ke penyedia layanan dan organisasi pelanggan mengenai inisiatif CSI dan masing-masing status siklus hidup.

Prioritas inisiatif CSI ditetapkan oleh pelanggan dan berdasarkan prioritas ini, kegiatan perbaikan dimulai untuk solusi dan implementasi. Prioritas yang lebih tinggi dari pada aktivitas perbaikan diprakarsai terlebih dahulu dengan jadwal yang ketat sementara itu anda bisa mengharapkan tindakan perbaikan prioritas yang lebih rendah untuk ditempatkan jika ada kendur dalam sistem atau jika sumber dayanya punya waktu luang.

Register CSI bisa sesederhana lembar Excel dengan berbagai kolom yang menunjukkan bidang dan detail yang diperlukan saat ini ada sejumlah IT Service Management

(ITSM) yang menyediakan fungsionalitas register CSI dan ini dilengkapi dengan kemampuan untuk mendeteksi pemilik tindakan sebelum batas waktu dan akan mengirimkan secara otomatis laporan sesuai dengan struktur pelaporan kristal.

E.     Garis Dasar (Baselines)

Bila Anda mengembangkan laporan kinerja yang dicapai atau laporan serupa lainnya, itu penting untuk memiliki ambang batas yang ditentukan. Ambang kinerja bertindak sebagai titik perbandingan, dan ini membantu memberikan konteks untuk perbaikan atau penurunan.

Ambang batas ini disebut baseline di ITIL. Kami menggunakan garis dasar dalam sejumlah proses di ITIL, seperti membuat garis dasar konfigurasi dalam aset dan konfigurasi layanan

proses manajemen.

Dalam fase siklus hidup CSI, garis dasar memainkan peran penting dalam mengukur tingkat perbaikan yang ditimbulkan melalui prakarsa perbaikan yang dilakukan. Ini memberikan dasar untuk tingkat perbaikan yang diterapkan.

Ketika sebuah garis dasar ditarik, perlu didokumentasikan, diedarkan, dan disepakati oleh semua pemangku kepentingan yang terlibat untuk mencapai transparansi dan kesepakatan perbandingan. penanda Dasar-dasar datang dalam tingkat yang berbeda: garis dasar strategis, taktis, dan operasional. Ketika garis dasar dibuat, mereka harus diperiksa pada ketiga tingkat tersebut.

Jika sebuah baseline tidak diperoleh sebelum memulai sebuah proyek perbaikan, tingkat perbaikan yang dicapai akan dipertanyakan, dan pengukuran yang dilakukan perbaikan pasca akan ditetapkan sebagai garis dasar untuk perbaikan yang akan datang.

F.     Jenis Metrik (Type of metricks)

Perbaikan yang dilakukan perlu diukur untuk menentukan apakah mereka telah mencapai tujuan yang telah ditentukan. Hal ini dicapai melalui metrik yang didefinisikan dalam ITIL CSI sebagai skala pengukuran yang didefinisikan dalam standar (unit yang didefinisikan dengan baik).

Misalnya anda telah melakukan inisiatif perbaikan untuk mengurangi jumlah insiden secara keseluruhan. Bagaimana Anda mengukurnya? Melalui metrik. Untuk contoh ini jumlah insiden yang masuk dalam bulan kalender adalah metrik yang menyediakan yang dibutuhkan pengukuran untuk dokter hewan apakah perbaikannya sudah efektif. Secara umum metrik memberikan pandangan kuantitatif tentang aktivitas atau proses atau apapun yang perlu diukur.

Metrik umumnya disesuaikan untuk aktivitas yang ingin anda ukur. Metrik yang didefinisikan untuk satu aktivitas tidak dapat segera digunakan untuk aktivitas lain. Misalnya saja anda memiliki persyaratan lain untuk metrik serta mengukur persentase perubahan yang gagal dalam sebulan. Anda tidak dapat menggunakan metrik kejadian untuk mengukur ini. Untuk perubahan yang gagal anda memerlukan metrik terpisah.

 

Presentase perubahan yang gagal dalam sebulan =

(Perubahan yang gagal / Perubahan keseluruhan) X 100

Namun ada beberapa metrik generik, seperti jumlah insiden, jumlah perubahan dan persentase uptime layanan yang dapat digunakan di seluruh papan. Metrik datang dalam tiga jenis untuk membantu pengukuran inisiatif CSI atau aktivitas lain yang perlu diukur:

1)      Metric Teknologi (Teknology metrics)

2)      Metrik Proses (Process metrics)

3)      Metrik Layanan (Service metrics)

1.      Metrik Teknologi (Technology Metric)

Metrik teknologi adalah kuantifikasi komponen teknologi individual seperti pengukuran untuk server, router, aplikasi dan sebagainya. Mereka mengukur keefektifan dan efisiensi komponen. Ini harus diperiksa karena berbagai alasan:

1)      Mereka berfungsi sebagai indikator untuk menentukan komponen yang salah dalam sistem (yang mungkin bisa diganti).

2)      Jika komponen kinerjanya kurang dari normal maka disain atau konfigurasinya dapat dianalisis dan diperbaiki.

3)      Jaminan komponen dapat dipanggil untuk mendapatkan pekerjaan komponen.

Contohnya termasuk uptime server jumlah gangguan switch atau waktu yang dibutuhkan untuk reindexing database.

2.      Metrik Proses (Process metrics)

Proses metrik mengukur efektivitas dan efisiensi suatu proses. Metrik ini adalah ditentukan melalui faktor keberhasilan kritis (CSF) dan indikator kinerja utama (KPI).

Semua proses ITIL dapat diukur dan karena pengukuran merupakan dasar untuk menilai baseline dan perbaikan metrik proses digunakan. Setiap proses akan memiliki metrik proses yang spesifik. Metrik proses untuk proses tertentu tidak dapat diterapkan untuk proses lain. Contohnya termasuk waktu resolusi rata-rata untuk insiden, persentase perubahan ditolak oleh CAB dan jumlah artikel pengetahuan yang dibuat dalam satu bulan kalender.

3.      Metrik Pelayanan (Service metrics)

Metrik layanan mengukur efektivitas dan efisiensi layanan. Metrik ini diterapkan untuk mengukur kinerja layanan end-to-end. Bila mengacu pada metrik layanan itu selalu diakhiri dan bukan himpunan bagian dari layanan. Terkadang hal itu mungkin menantang untuk mengukur layanan dari ujung ke ujung. Dalam kasus tersebut kami memanfaatkan metrik teknologi dan metrik proses untuk memperoleh metrik layanan. Contohnya termasuk persentase uptime untuk layanan Internet, jumlah transaksi yang dilakukan oleh aplikasi bisnis dalam satu jam, dan tingkat penurunan panggilan rata-rata dalam satu bulan kalender.

G.    CFS dan KPI

Tata kelola, pelacakan, dan pemantauan untuk layanan, proses, dan proyek dilakukan melalui dua konsep utama: faktor keberhasilan kritis dan kinerja utama indikator. Kedua set dasar untuk membuat metrik dan pengukuran dan juga digunakan untuk mengidentifikasi apakah perbaikan tersebut efektif. Mereka juga dipekerjakan untuk lacak keseluruhan kinerja berbagai layanan, proses dan aktivitas terkait TI.

1.      Critical Success Factors (CSF)

Definisi resmi tentang faktor keberhasilan kritis menurut publikasi ITIL CSI adalah sesuatu yang harus terjadi jika layanan TI, proses, rencana, proyek atau aktivitas lainnya berhasil.

Intinya agar layanan IT atau proses ITIL berhasil ada beberapa CSF yang diidentifikasi selama fase definisi. CSF ini menyediakan berbagai elemen yang ada dibutuhkan untuk mencapai semua tujuan yang ditetapkan.

Misalnya, "mesin ATM pengaman" adalah CSF di industri perbankan lebih khusus lagi dalam layanan penyaluran uang yang ditawarkan bank kepada pelanggannya. Jadi untuk pencairan uang terjadi dengan sukses sangat penting bahwa mesin ATM dilindungi dari pencuri, skimmer bahkan hacker. Ini adalah kejadian biasa di negara-negara seperti India di mana mesin ATM beroda di tengah malam. Di negara-negara Afrika dan Amerika ada banyak kasus ATM yang dicurangi untuk menangkap informasi kartu debet. Untuk mengatasi hal ini CSF yang disebutkan dalam contoh ini menentukan arahnya.

Mari kita lihat contoh TI yang kita kenal. "Menilai perubahan untuk risiko dan dampak" adalah CSF untuk proses manajemen perubahan. Untuk menguraikan semua perubahan perlu dinilai untuk risiko dan dampak potensial sebelum diizinkan untuk dilaksanakan. Hal ini diperlukan demi kepentingan bisnis dan kelangsungan layanan. CSF ini untuk proses manajemen perubahan memastikan agar prosesnya berhasil maka penilaian harus dilakukan.

2.      Key Performance Indicators (KPI)

Indikator kinerja utama (KPI) adalah komponen kunci yang digunakan untuk mengukur keberhasilan.

Sederhananya adalah mereka mendefinisikan ukuran dan trend yang membuat atau menghancurkan output dari sebuah proses atau sebuah proyek. Seperti namanya mereka adalah indikator kinerja dan mereka menunjukkan apakah kinerjanya berada pada garis yang diharapkan atau akan menurun. Dalam industri manajemen layanan TI kami menggunakan KPI untuk mengukur hasil layanan TI suatu proses atau fungsi. Mendefinisikan KPI adalah sebuah seni yang didorong oleh kematangan seseorang atau organisasi.

Ini sangat penting untuk mengidentifikasi individu yang dapat membuat aktivitas tertentu menjadi sukses yang menakjubkan atau bebek lumpuh. Mengidentifikasi KPI tidak semudah membedakan warna putih dari hitam tapi seperti memilih pengarsipan besi dari tumpukan pasir. Anda harus menggunakan tongkat magnetik yang dalam hal ini adalah ketekunan seorang profesional yang matang.

Sebagai contoh ATM yang disebutkan sebelumnya KPI dapat didefinisikan sebagai: "Jumlah pencurian menurun dalam satu bulan kalender, penurunan persentase ATM yang diretas. "KPI ini berikan kecenderungan yang diinginkan yang akan mengatur roda bergulir menuju pencapaian tujuan suatu layanan atau proses atau apapun yang sedang diukur.

Dalam contoh TI, KPI dapat didefinisikan: "Penurunan persentase perubahan yang gagal dalam satu bulan kalender." KPI ini memberikan tren yang diinginkan (untuk mengurangi perubahan yang gagal), dan ini dapat dicapai dengan menilai perubahan. Arahnya berasal dari CSF dan pengukurannya dianalisis melalui KPI.

1)      Beberapa contoh dari KPI

Berikut adalah beberapa contoh KPI. Mereka akan membantu Anda menentukan KPI yang merupakan KPI sesungguhnya dan bukan hanya metrik atau angka:

a.       Persentase kenaikan proyek selesai tepat waktu

b.      Persentase peningkatan kasus pembunuhan terpecahkan di kota Jakarta dan New York

c.       Persentase kenaikan gaji YOY

3.      Hubungan Antara CSF dan KPI

CSF dan KPI terkait erat. CSF memberikan arahan tingkat tinggi yang harus diikuti agar subjek bisa sukses. KPI menggunakan CSF atau lebih tepatnya bekerja di dalam batas-batas wilayah mereka untuk menentukan trend yang diinginkan. Setiap CSF dapat memiliki satu atau beberapa KPI yang terkait dengannya. Anda bisa melihatnya dengan jelas di contoh ATM yang digunakan di atas. Untuk CSF tunggal saya menyediakan dua KPI.

1)      Apa yang direkomendasikan ITIL?

Publikasi ITIL merekomendasikan agar untuk setiap CSF setidaknya ada dua KPI namun tidak lebih dari lima KPI untuk membuat proses dan layanan menjadi efisien dan efektif.

Dalam manajemen layanan TI adalah praktik umum bagi KPI untuk berubah dari waktu ke waktu. Biasanya CSF tetap tidak berubah karena memberikan arahan umum untuk layanan dan proses untuk sukses. Namun KPI bergantung pada lingkungan, perubahan, pembaruan dan faktor lain yang penting bagi layanan atau proses dan dapat berubah dari waktu ke waktu untuk waktu.

Gambar 8-4 mengilustrasikan hubungan CSF dengan KPI, mulai dari visi yang telah saya bahas sebelumnya di bab yang memicu pernyataan misi yang akan diikuti oleh sebuah organisasi. Hal ini diikuti oleh tujuan yang ditetapkan pada setiap tingkatan. Tujuan suatu proses atau layanan menyediakan batasan bagi CSF untuk beroperasi. Berdasarkan CSF, KPI didefinisikan. Metrik mengambil masukan dari KPI untuk mengidentifikasi apa yang perlu diukur dengan pengukuran menjadi blok terakhir dalam rantai.

                       

4.      Tujuh Langkah Proses Perbaikan

Hanya ada satu proses dalam fase siklus CSI. Proses perbaikan tujuh langkah didasarkan pada siklus PDCA dan berasal dari pendekatan CSI (keduanya dibahas

di awal bab ini).

Tujuh langkah tersebut juga mengikuti model pengetahuan informasi-pengetahuan pengetahuan-kebijaksanaan pengetahuan, yang disebut spiral pengetahuan, karena kegiatan diatur dalam siklus. Seperti disebutkan sebelumnya CSI membentang di empat fase siklus hidup lainnya dan dapat dipicu dalam fase untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan. Gambar 8-5 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses perbaikan tujuh langkah. Rincian proses dibahas pada bagian di bawah ini.

1)      Langkah 1, Identifikasi Strategi untuk Perbaikan

Kepemimpinan organisasi memberikan visi, misi, dan tujuan untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan di seluruh siklus hidup. Mereka dapat menetapkan target spesifik yang harus dicapai di masing-masing bidang: strategi, perancangan, transisi dan operasi. Di sebagian besar organisasi CSI diimplementasikan dalam fase perancangan, peralihan, dan siklus hidup operasi saja.

Strategi biasanya tidak termasuk dalam cakupan mungkin karena alasan karena sumber daya junior menjalankan kegiatan CSI.

2)      Langkah 2, Tentukan Apa yang Akan Anda Ukur

Begitu anda memiliki ruang lingkup yang ditetapkan dan tujuan didokumentasikan anda akan memiliki kejelasan tentang aktivitas apa yang perlu diukur untuk mengukur perbaikan terhadap tujuan. Mengacu pada Gambar 8-4 dan membandingkannya dengan siklus hidup, penglihatan, misi, tujuan dan tujuan ditetapkan dalam fase strategi pelayanan. Metrik CSF, KPI, metrik, dan pengukuran didefinisikan dan dirancang dalam tahap perancangan layanan.

3)      Langkah 3, Kumpulkan Data

Pada langkah ini, berdasarkan tujuan, data dikumpulkan melalui berbagai sumber. Data bisa berasal dari alat manajemen acara, laporan pelayanan, umpan balik dari pelanggan, umpan balik dari pemasok, peraturan pemerintah, dan sebagainya. Langkah ini berkonsentrasi hanya untuk mendapatkan data dan menyusunnya.

4)      Langkah 4, Proses Data

Data berasal dari berbagai sumber dan formatnya berbeda. Mereka perlu distandarisasi untuk membantu kegiatan analisis. Pengolahan data dan penerbitan data yang diproses harus bekerja dalam satu siklus atau dalam batas waktu yang ketat berdasarkan CSF dan KPI.

5)      Langkah 5, Analisis Data

Analisis data dan pendokumentasian kesimpulan dilakukan pada langkah ini. Langkah ini mulai menganalisis siapa, apa, kapan, dimana dan bagaimana pertanyaannya.

Kesimpulan diambil berdasarkan CSF dan KPI yang ada misalnya jika KPI menentukan bahwa trend yang diinginkan adalah untuk penurunan insiden analisis tersebut menyajikan kesimpulan negatif ketika insiden meningkat dari bulan ke bulan.

Ini adalah langkah penting yang membutuhkan usaha keras untuk menganalisa dan memberikan informasi yang tepat kepada manajemen.

6)      Langkah 6, Hadir dan Gunakan Informasi

Pada tahap ini, analisis disajikan kepada manajemen. Ini berfokus pada perbandingan antara tujuan perbaikan terhadap hasil pelaksanaan aktual. Ia mencoba menjawab pertanyaan: apakah kita sampai di sana?

7)      Langkah 7, Terapkan Perbaikan

Tidak semua perbaikan yang diidentifikasi disetujui untuk diterapkan. Manajemen membuat keputusan berdasarkan kasus bisnis. Sebagian besar perbaikan yang teridentifikasi dating dengan faktor biaya terkait, beberapa dibenarkan dan beberapa tidak. Sebagai contoh perbaikan tertentu mungkin menghabiskan banyak uang namun output yang diharapkan dapat meningkat dengan persentase yang kecil. Dalam istilah bisnis ini berarti manajemen mungkin tidak menemukan pengembalian investasi yang layak untuk beberapa perbaikan yang pada akhirnya dimasukkan ke dalam pembakar belakang.

Pada akhir langkah ini sebuah baseline baru ditetapkan, yang akan digunakan untuk perbaikan pada siklus berikutnya.

5.      Tujuan Proses Peningkatan Tujuh Langkah

Proses perbaikan tujuh langkah adalah satu-satunya proses yang tercantum dalam fase CSI. Oleh karena itu mewarisi semua tujuan fase dan bertanggung jawab penuh dan bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan melaksanakan kegiatan proses.

Tujuan dari proses ini meliputi:

1)      Identifikasi peluang peningkatan di seluruh manajemen layanan bidang: layanan, proses, peralatan, tata kelola.

2)      Biaya merupakan faktor utama dalam pemberian layanan. CSI memiliki tanggung jawab untuk mengurangi biaya penyediaan layanan kepada pelanggan, tanpa mempengaruhi kualitas layanan.

3)      Jaga jari pada denyut nadi dari apa yang disampaikan kepada pelanggan dan apakah itu sesuai dengan harapan. Jika tidak sejajar, tanggung jawab CSI untuk mengambil tindakan korektif.

4)      Mengidentifikasi metrik dan pengukuran di seluruh layanan, proses, dan alat untuk menciptakan peluang perbaikan.

6.      Lingkup Proses Perbaikan Tujuh Langkah

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, fase CSI diungkit. Lingkupnya meliputi:

1)      Memastikan layanan, proses, teknologi yang dimanfaatkan TI, pemasok, mitra, dan semua kegiatan dilakukan di ITIL siklus hidup layanan

2)      Memastikan bahwa penyelarasan layanan saat ini dan masa depan yang ditawarkan sesuai dengan penawaran pasar dan harapan pelanggan.

3)      Menjaga tab kemajuan teknologi untuk mengenalkan layanan TI terdepan yang memberi nilai, dan mengurangi biaya dari layanan.

4)      Memeriksa fungsi, dan apakah mereka memiliki staf yang benar dengan orang-orang dengan kemampuan khusus yang ditempatkan di tim yang tepat; jika ada kekurangan kemampuan yang ditemukan, memastikan tindakan korektif diambil oleh kepala fungsional.

Sumber: Abhinav Krishna Kaiser Become ITIL Foundation Certified In 7 Days: Learning ITIL Made Simple with Real-life Examples, 2017, Apress